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      企業整合供應鏈的六大優勢
       作者: 來源: 點擊數:3168次 添加時間:2014/6/18 13:44:46

          “什么都做, 終什么都做不好!边@句話已經是企業界的至理名言,也因此才有了所謂的行業細分、差異化、隱形 等概念的產生。因此我們所倡導的全球供應鏈的整合或者產業鏈整合絕不是全產業鏈或者全供應鏈的概念。

          由于企業資源的有限性,任何強大的企業都不可。

        能在各個領域獲得 的優勢。歷數全球500強企業的故事,它們成功的核心競爭力往往并非是多元化發展,而是我們前面所講到的,在某個細分行業做到了隱形 的地位。因此企業必須將大多數的資源集中于自己所擅長的領域,用以發展核心業務,從而無論是對自身的發展及尋求外部合作都是基礎保證。

        咨詢公司的調查也顯示:大多數已經成功的企業往往都是擁有一兩項核心業務,然后在行業內獲得了相對突出的優勢,然后在此基礎上進行業務的拓展,開拓新市場、新渠道,吸引更多客戶,進一步強化其核心業務的經營和盈利能力。

        當然,從另一個方面來說,全球化的競爭、經濟狀況的影響、客戶要求的不斷提高很大程度上影響企業的業務發展決策。因此,對那些原本已經進行了多元化發展的巨型企業來說,面對新的經濟危機、全球競爭的考驗,它們應該怎么做呢?利豐集團的模式為眾多的中小型企業提供了可以借鑒的案例。

        利豐公司大約由40個 1萬名專業化制造商和供應商組成的靈活網絡,力求在不進行垂直整合的情況下滿足特定的客戶需求,從而縮短了整合周期,消除了低效率,并且優化了全球供應鏈管理工作。公司對生產采用“拉式”方法,只按照訂單制造產品。從美洲購買棉線,從巴基斯坦購買盤扣和染料,并且在柬埔寨縫制衣服——這種配置產生了 績效。

        費里德曼早已經在《 是平的》一書中暗示了這樣的一條結論:全球化競爭 是全球化合作。當美國的科研項目外包給印度的技術團隊,當蘋果的電腦、諾基亞的手機在中國裝配,這種外包的合作方式已經充分地體現出了它的優勢。勞動力的低成本、產業化集群的成熟,都成了跨國公司選擇這種模式的焦點關注問題。

        其實企業可以選擇將任何非核心的業務外包給 適合的個人或者企業來做,以達到成本和效率的 平衡。通過分散這些非核心的業務,企業才能有更多的精力專注于核心業務,投入更多的企業資源、優化、提升核心競爭力,提升企業整體在行業內的優勢。當然,前提是企業了解自身的核心競爭力或者說核心業務所在。

        中糧集團寧高寧2009年一次會議中坦承,目前中糧的全產業鏈戰略面臨兩個問題:一個是產業自身目前在上下游之間不是完全對接的,中間有很多的投資或者是另外的產業鏈的資源如何整合進來,中糧目前正在做這個事情;第二是組織的難點,即本來是外部的交易放到內部來了,如何激勵,如何讓大家有一個對產業鏈的認可,中糧也還在探索中。

        中糧集團所設想的全產業鏈的模式或者說全供應鏈模式是一個很美好、很偉大的理想,但是畢竟與現實還存在著不小的差距。2009年諾貝爾經濟學獎得主奧利弗·威廉姆森提出警示說,波音公司曾經在零部件的采購中可以選擇外包的方式,但是后來還是選擇了完全資助的開放,導致 終產品未能及時面世。

        理想的商業社會應該是“陳立 列、不能者止”的,能者上、庸者下本來 是競爭的本質。盡管這種狀況還過于理想,但是企業也只有成為能者,才有可能在長期的激烈競爭中盡可能地利于不敗之地。而能讓企業成為能者的 基本的方式,無疑 是揚長避短,在自己的擅長領域集中精力,并將非核心的業務通過合作的方式外包給同樣擅長領域的其他企業,從而達到合作雙贏的理想境界。

        增強抗風險能力

        “不要把雞蛋放在一個籃子里”,這已經成為眾多著名企業規避供應鏈風險的一條重要法則。尤其在一個供應鏈相對比較復雜,涉及的環節較多的情況下,如果采購、生產制造、分銷、批發、零售等每個環節都是一對一的狀態,那么一旦出現某個環節的意外狀況, 可能引發整個供應鏈的斷裂,后果的嚴重性往往是致命的。

        2000年3月,美國新墨西哥州阿爾伯克基一家半導體工廠被雷電擊中起火,大火雖然只持續了10分鐘,但是卻造成了愛立信移動電話的核心芯片生產的停止。供應鏈的突然中斷,使愛立信的一種重要新產品缺少700萬個芯片,一下子造成至少4億美元的損失。同時將多年辛辛苦苦開拓的市場,也一下子丟失。7月份,公司 次公布火災損失時,股票僅僅在幾個小時 下跌了70%,爾后一個時期繼續下滑。2000年,愛立信的市場占有率從12%下降到9%,全年的經營虧損達到1.563億美元。

        2001年1月,著名的愛立信公司宣布退出手機市場,準備把所有的手機包給另一家國際公司。

        愛立信的慘痛遭遇向所有企業發出了一個信號:供應鏈的每個環節都要有多手準備才能保證萬無一失。比如瑞典的服裝零售連鎖巨頭H&M,它們在全球的歐洲、亞洲主要地區分布有22個生產部,700多家生產合作方,數千家原料采購商,以保證每一個環節與一家公司出現對接問題時可以迅速選擇其他的補救方案。

        當然供應鏈管理對于風險抵抗的作用不僅僅體現在有形的環節中,同樣體現在信息流、資金流當中。尤其在目前全球化競爭的大潮中,任何企業都必須對自身、競爭對手、消費市場的各項信息數據有較全面的了解。從而才可以在采購、生產、銷售的所有環節保證順暢有序,避免出現信息不對稱引起對市場認知的缺失, 終影響企業的利潤。

        沃爾瑪公司在20世紀70年代開始投資分銷系統和庫存系統的電腦化管理。20世紀80年代,沃爾瑪花了2400萬美元建造了 顆人造衛星,以后10多年共花了7億美元來建立電腦和衛星系統。到20世紀90年代中期,沃爾瑪公司在美國建立了30個美國分銷中心和12個國際分銷中心,每間商場的80,000種商品中65%都由分銷中心配送。在我國深圳的沃爾瑪分店,80%以上的商品都是從中國供貨商采購。

        在衛星通訊室里,技術人員坐在熒光屏前可用電話跟任何一家商場聯系,花幾分鐘 可以了解當天的營業情況,而且可以查詢保存時間可達65周的銷售信息,準確知道去年每周、每月買進多少、賣出多少,并了解任何地區、任何區域的任何一家商場的銷售情況。在配送中心有13.7公里長的激光引導帶運入和運出商品,激光器自動讀出貨箱上的條形碼,電腦系統負責追蹤每箱商品的位置和移動情況,600到800名員工24小時工作可以完成20萬箱的日配送量。所有這些說明沃爾瑪充分利用計算機技術獲得降低成本、提高企業競爭力。

        當然,供應鏈整合中更為重要的 是利益共同體的風險共擔機制,這一點已經不僅僅是關系到企業的成本優勢、利潤高低,而往往是直接關系到企業的生死。商場如戰場,勝敗乃兵家常事,即便是一個具有遠見卓識的企業也難以應對所有的市場挑戰和波動。因此,在一些無法避免的困境中,企業遭遇前所未有的利潤下跌、虧損是再平常不過的事情,《財富》全球500強企業名單中的頻繁波動向我們證實了這一切。

        那么對于全球500強的企業,動輒幾十、幾百億的虧損 如家常便飯一樣,并沒有動搖企業的根基,而對于中小企業來說,如果有如此級別的虧損往往 會直接破產了。這當然不只是企業資金雄厚的問題, 關鍵的 是大型企業的供應鏈整合起到了利益共同體的風險共擔的效果。

        當一個企業整合多條供應鏈的時候,那么抵抗風險的能力 會明顯地增強。比如在沃爾瑪、亞馬遜等大型企業中,它們 無法保證每一條產品線都是可以盈利的,或許有很多會虧損,但是另外一些產品線的盈利卻能抵消這種虧損,以保證整體的企業利潤的平衡。而如果企業孤注一擲在單一的產品線上,又恰恰趕上流年不利,很可能 會造成企業無法承受的巨大損失。

        當然,無論是何種方式的整合,都應建立在集中資源與核心競爭力的基礎上。這也 是為什么近幾年企業界一直在轉型強調企業應該做強而不是做大的根本原因。因此全球服裝零售巨頭H&M在2002年的時候有大概900家生產合作商,到了2003年則縮減到700家左右,以保證在節約成本的基礎上提升專業的精細程度,而不是單純的規模壯大。

        高效的信息交互

        信息貫穿于供應鏈的始終,無論是對于生產商、貿易商,還是分銷商、零售商來說,信息的收集、分享都是不可或缺的,這也是供應鏈各個環節根據市場反饋信息制定商業決策的依據。而作為一個供應鏈管理的統籌者,自然 要從全局的角度整體考慮供應鏈各環節間的信息溝通,并建立起便捷、高效的企業信息系統,統籌和組織整個生產鏈和銷售鏈的信息網絡,提升企業整體的工作效率。

        信息 是溝通。信息流是企業內員工、客戶和供應商之間的溝通過程。對比過去的商人之間只能通過信件、電報、電話的方式來進行溝通的狀況,當今的互聯網時代,更豐富的數字技術無疑為企業大大提升了溝通效率,另一方面又降低了溝通成本。

        各種即時通訊工具、電子郵件、網絡電話,以及論壇、博客、SNS等溝通方式已經在很大程度上替代了傳統溝通模式的部分功能。比如近乎零成本的電子郵件已經幾乎完全替代了傳統信件的信息傳遞功能,而即時通訊工具(尤其是在線語音客服)也在很大程度上代替了一部分的電話、手機通信的功能。

        當然,這些工具所能表現的大多是淺層次的直接功能,但是經過專業化的數據監測、收集、統計分析等手段, 可以從中獲取到更深層次的有效信息。包括生產商、銷售商、分銷商、零售商甚至是客戶的各種信息,并從中提煉出對企業的生產經驗能提供改進策略制定參考的精準數據。

        更深層次的ERP或者說SCM系統則能更為全面、精準、高效地對整個供應鏈,企業資源進行整體的調控和管理。通過這類軟件企業處于供應鏈中的任何一個環節都可以便捷地獲取到上下游的即時信息,從而幫助企業進行生產、進銷存等活動的決策。比如說沃爾瑪通過全球衛星與物流運輸車上GPS銜接 可以實時地將物流數據反饋給企業的終端信息系統,無論是用于企業自身的整體運營調度或者是提供給客戶、消費者查詢,都是一種高效便捷的方式。

        信息系統是為了方便企業內部及供應鏈之間溝通的順暢,同時也是供應鏈內企業的工作流程、實物流程及資金流程能夠順暢運行的保障。高效的信息系統可以使供應鏈中的每一個環節的決策和運作獲得及時的信息參考。因此,不論是ERP還是CRM,都只是信息流程的管理工具而已,而信息系統的根本目的則是將一些傳統的操作方式自動化,讓數據資料更豐富更準確,并加快分析處理速度,協助企業管理層和市場拓展人員進行決策分析。

        信息系統的核心是提升企業的效率,而并不在于信息系統本身所囊括的具體的分類和內容。因此企業應該本著從企業自身特點出發的原則,選擇和建立 適合企業自身特點和需求的信息系統,以此來整合企業的業務流程,整個產業鏈的流程等。當然,對于外向型的企業來說,選擇更普遍的、兼容性較強的、更容易擴展的信息系統也是非常必要的。

        縮減運營成本

        通過供應鏈的整合來縮減生產制造成本、掌控產品價格、獲取更高額的利潤是眾多全球化企業進行供應鏈整合的直接目的。由于全球地理、經濟、教育、宗教等多種復雜因素,造成了原材料及勞動力的相對差異性,這正是全球化競爭中企業 為關注的焦點。誰能整合全球范圍內 成本優勢的原材料、勞動力,誰 能在接下來的生產制造、銷售鏈條中獲得主動權。

        供應鏈管理體現在成本控制上的優勢主要集中在以下3個方面。

        首先,只要存在交易, 會發生交易成本,這種成本是金錢、時間或者二者之間的結合體。供應鏈整合的一個核心 是企業間形成一個利益共同體,通過緊密合作,建立長期互相信任的伙伴關系,減少采購過程的交易成本,同時提升工作流程的效率。例如,長期的合作伙伴之間一般不存在對產品、服務上理解的缺失,同時在產品或者服務的價格方面也會避免比較復雜的討價還價。同時由于對產品的了解比較深刻,雙方在驗貨、物流、銷售、售后服務等方面都已經輕車熟路。這 基本上保證了交易流程的順暢性,同時節約了雙方的時間成本。

        其次,物流方面的整合也可以降低企業很大程度的成本消耗。通過信息化系統的決策參考,通過物流流程的優化設計,以及倉儲、庫存的實時信息反饋,企業可以采取多種方式實現供銷流程的順暢。比如實施準時庫存,同時利用小批量、多批次的進貨方式,減少庫存積壓,節省管理和運營方面的開支。

        末尾,供應鏈整合之前,很多企業是無可奈何的“被多元化”發展,比如物流不發達的年代,企業 必須自己提供運輸方式,互聯網未普及的時候,信件、電報必然會成為主要的交流工具。而現在一切條件成熟之后,供應鏈的整合可以將很多不重要的環節外包出去,專注致力于企業自身特長領域的發展。那么企業 可以將大量的精力、財力從并不擅長的環節上轉移出來,節約運營成本,而更加專注于細分的專業化領域,提升企業以及整個供應鏈的競爭優勢。

        提升客戶滿意度

        供應鏈是一個復雜的系統,很多時候并不能直接反映消費者對整體供應鏈的影響,但是我們從電子商務時代的特征中可以分析到,消費者對供應鏈的要求正在日益提高。拿 簡單的物流來說,目前造成消費者網購不滿的評價往往是物流的時間、服務質量等,已經超過產品本身的質量、性能所帶給用戶的印象。當然,涉及市場的調研,然后根據客戶需求實施拉式供應鏈的運營模式,則更是直接關系到企業的根本利益。

        消費者是供應鏈管理的核心,消費者需求是供應鏈的起點。所有供應鏈的 終端都是消費者,供應鏈上各個環節的企業都是為 終消費者服務的,這一點毋庸置疑。采購者根據用戶的需求選擇采購相應原材料,生產企業按照客戶需求生產對應產品、提供服務,零售商按照消費者喜好提供銷售服務,整體提升消費者的滿意度。因此,當消費者的信息通過 接近他們的零售商獲取后,通過信息系統及時分享給供應鏈上的其他企業,那么這種消費者的需求也 傳遞給了相關的企業。

        確定了客戶的需求, 有了供應鏈的實施策略,無論是拉式的還是推式的都可以形成相對應的供應鏈計劃。供應鏈流程是企業群體的工作流程、物流、信息流、資金流的綜合體,而供應鏈的整合則將這4個分類整合在一起,整體提升優化。因此,企業需要對所處的供應鏈和相應的任務、單位做精密的研究,設計出和企業內外部環境和需要相適應的流程。

        謀定而后動,企業只有在做好完善的供應鏈計劃的基礎上才可能高效地進行實施。因此供應鏈不是紙上談兵,計劃需要落實到企業的每個角落,按部 班地按照計劃有效實施,才能達到預計的效果。無論在控制成本優勢、保證服務高效方面,都能做到 化滿足客戶需求,提升消費者滿意度。

        客戶的需求是不斷變化的,消費市場也是瞬息萬變的,因此企業的管理層必須能根據這種變化及時地調整供應鏈策略,才能保證企業適應市場及客戶的需求變化,并及時地調整或者彌補每個環節的操作。而供應鏈的整合可以保證企業管理層 限度地整體把握全局的風險,提前預測到供應鏈中存在的不穩定因素,并制定相對應的解決預案,才能在具體的供應鏈操作中保持順暢實現。

        西班牙服裝品牌ZARA憑借速度創造了服裝行業的奇跡:2003年,ZARA年銷售額46億歐元,利潤4.6億歐元;2003~2005年,ZARA銷售額和凈利潤增長速度超過20%,與同類企業形成鮮明對比。對系統優化和供應鏈整合的追求使ZARA實現了規模和利潤的雙增長。ZARA的目標是15天完成產品從設計、采購、生產到全球各地專賣店上架銷售(國內服裝企業一般補單都要超過30天),24小時內配送到達歐洲大部分店,48小時到達美國,72小時到達中國上海和日本。

        成功復制體系

        對于有宏圖大志的企業來說,全球化戰略必然是一個長遠的目標。但是如何才能稱為全球化?如何來為未來實施全球化做鋪墊?一直是眾多企業苦苦追尋和探索的問題。而我們這里所提到的供應鏈整合,必然會在企業的全球化過程中起到不可替代的關鍵作用。

        楊國安在《鮮花與荊棘:探尋中國企業全球化之路》中總結了企業全球化的3個層次: 個層次是市場的全球化,即企業在全球市場占有的份額有多少,以及國際市場銷售占其總銷售的比重;第二個層次是公司資源分布的全球化,即公司的研發、生產、銷售等機構在全球范圍的分布,以及人力資源在不同區域的分布等;第三個層次則是組織的全球化。這里所追求的 是全球資源的有效整合,要發揮全球化的優勢,以掌握全球不同市場的 商機,企業 必須具備全球化的組織管理能力的支撐。

        而本書所講的供應鏈整合正是在這個基礎上提出的。因為在全球化的征途中,大多數企業所選擇的路徑不外乎以下3種方式:內部成長、戰略聯盟和收購兼并。那么顯而易見的,這3種途徑各有優劣,并且各自適用于具有一定自身特點的企業。比如實力雄厚、管理良好、經驗豐富、資金充足的大型企業,自然可以選擇 快途徑的收購。對于技術創新能力強、產品優勢大、具有行業壟斷性的企業,內部成長也是一種相對穩健和踏實的選擇。

        但是對于大多數中國制造企業來說,這兩種方式所 需要的條件恰恰是這些企業 欠缺的。而 可行的, 中國制造業特色的,且風險系數 小的也 是戰略聯盟、利益共同體和本章所講的供應鏈的整合。

        2002年9月,中國 的家電企業之一TCL集團宣布以820萬歐元收購德國施耐德電子股份公司(SchneiderElectronicsAG)的實質性資產,借以在歐洲打造一個彩電生產基地,以避開歐盟對中 電企業咄咄逼人的反傾銷。而2006年上半年,TCL集團凈虧損 達到7.38億人民幣,同期TCL多媒體在歐洲市場出現7.63億虧損,加上歐洲業務大額損失撥備8.31億元人民幣。2006年9月,TCL彩電全球的市場份額從 滑落至第三,排在LG和三星之后。

        以TCL如此強大的實力,依然難以應對全球化的風險挑戰,那么企業全球化的出路何在?又有什么正確的道路可以選擇呢?中小企業并不需要因此而喪失信心,因為海外收購并不是全球化的不二法門。雖然不是條條大路通羅馬,但是依然有其他可供選擇的方式來進行企業全球化的實踐。

        海爾的內部成長模式可以作為另一種全球化路徑的典范,而格蘭仕的戰略聯盟模式則更適合大多數的中國企業的現實特點。以整合產業鏈資源為起點,以利益共同體為約束,通過不斷的整合、優化提升環節上各個企業的優勢,不斷地茁壯成長,進而獲得企業內部成長的能力,這才是中國企業 現實也是 容易跨入全球化門檻的途徑。

        然而大多數企業進行全球化業務擴張的時候,失敗的原因往往是缺乏一種快速復制成功的體系,也 是說它們無法將原有的優勢體系快速地應用于一個新的供應鏈的管理系統之中。而這恰恰是這些企業在供應鏈上存在的缺失所造成的,它們不成熟的供應鏈體系完全無法快速適應新的業務需求,無法適應市場的快速變化并及時地作出反應。而供應鏈整合則可以很好地解決這種問題。

        諸如全球性的連鎖超市巨頭,沃爾瑪、家樂福等,它們都以快速的復制成功的體系為主要優勢來進行市場拓展并搶占份額。郎咸平在研究中指出,這些零售巨頭往往是憑借成熟的供應鏈來創造價格優勢,然后以極低的利潤或者零利潤來進行傾銷式的搶占市場,提高零售渠道區域密度。而根本目的只有一個,那 是一旦渠道鋪設完畢,它們 可以利用成熟的供應鏈管理手段,將其他成功的運營模式快速地復制過來,節省大量的時間、經濟成本。

       
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